Doanh nhân Trịnh Chí Cường - Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Nhựa Đại Đồng Tiến

Thay áo bộ máy sản xuất

Là công ty hàng đầu trong ngành nhựa, Đại Đồng Tiến đã xuất khẩu sản phẩm sang nhiều nước lớn ở châu Âu, châu Mỹ và châu Á, với doanh thu xuất khẩu các năm gần đây đạt khoảng 10 triệu USD, chiếm 20% tổng doanh thu. Nhưng ông Cường muốn con số đó phải tăng gấp đôi trong thời gian tới, bằng cách chuyển hướng từ châu Á sang châu Âu và Mỹ. “Tình thế đang thay đổi nhanh chóng”, ông Cường nói.

Theo ông Cường, Việt Nam chuẩn bị ký nhiều hiệp định thương mại, điều này có lợi cho các doanh nghiệp trong nước. Nhưng tác động của bối cảnh kinh doanh mới khác với những lần trước. Thời cơ hội nhập hiện nay có chiều sâu và mang tính địa phương hơn. Các khách hàng doanh nghiệp trong khu vực châu Á đang đổ nhiều về Việt Nam, nhất là từ Trung Quốc. Tất cả đều là cơ hội để xuất khẩu bật mạnh.

Ngoài ra, ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thay đổi đáng kể. “Ở Đại Đồng Tiến, không ít khách hàng cũ chọn nhà cung cấp mới, đối thủ cũng mạnh hơn trước”, ông Cường nói và cho biết, trong 2-3 năm gần đây, ông liên tục nâng cao sức cạnh tranh cho bộ máy sản xuất, thay vì tập trung thay đổi cách quản lý như khi mới nắm quyền.

Đầu tiên ông sắp xếp lại bộ máy bán hàng. Trước đây, Đại Đồng Tiến chỉ có 2 kênh bán hàng là hàng tiêu dùng và công nghiệp. Cơ cấu này khiến công ty chưa khai thác hết khách hàng tiềm năng, vì vậy, ông Cường chuyển thành 4 kênh: truyền thống, siêu thị, hàng công nghiệp trong nước và xuất khẩu.

Có thể thấy, cơ cấu mới chuyên nghiệp hóa khâu xuất khẩu, bên cạnh ý định mở rộng thị trường trong nước. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa công ty không ưu tiên cho thị trường nội địa. “Thị trường nhựa trong nước vẫn còn rất nhiều tiềm năng”, ông Cường đánh giá.

Để chuẩn bị cho số lượng đơn hàng lớn hơn, Đại Đồng Tiến đầu tư cho công nghệ khá nhiều. Trong năm qua, Công ty nhập về hơn 30 thiết bị mới, với giá trị khoảng 4 triệu USD. “Nhưng không phải lúc nào công nghệ cũng giải quyết được vấn đề”, ông Cường chia sẻ.

Trước đây, với sản phẩm mới, Đại Đồng Tiến mua sản phẩm ở nước ngoài về nghiên cứu, rồi thiết kế lại cho phù hợp thị trường Việt Nam. Nhưng 5-6 năm gần đây, công ty thiết kế theo nhu cầu người tiêu dùng. Chẳng hạn, ở một số vùng, dụng cụ giữ nhiệt như bình thủy hay ca inox có giá đắt. Đại Đồng Tiến giảm bớt thể tích chứa, đổi công nghệ hút chân không sang kiểu bơm chất giữ nhiệt vào. Sản phẩm mới có giá hợp lý, lại tiện dụng hơn, vì vừa giữ nóng vừa giữ được lạnh.

Ngoài ra, công ty cũng cho ra đời các sản phẩm với chất liệu mới, như hộp chứa thực phẩm làm bằng chất liệu titan, trong như kính nhưng khó vỡ. Những sản phẩm sang trọng và bền này là dòng chủ lực cạnh tranh với hàng nước ngoài tại Việt Nam của Đại Đồng Tiến.

Thiết kế mới chủ yếu đáp ứng yêu cầu gia công của khách hàng, với khoảng 30 mẫu mới mỗi năm, gấp 3 lần số mẫu mang thương hiệu Đại Đồng Tiến. Khách hàng gia công của Đại Đồng Tiến là các nhà sản xuất lớn trong nước như Vinamilk, KiDo, sơn Nippon…, nhưng cũng có khách đến từ châu Âu như Thụy Điển.

Vị tổng giám đốc của Đại Đồng Tiến muốn hướng công ty đến hình ảnh “One top shop”, tức là nơi đáp ứng được tất cả yêu cầu khách hàng về sản phẩm nhựa. “Ngoài sản phẩm, chúng tôi còn bán năng lực sản xuất theo yêu cầu khách hàng”, ông Cường nói.

Nhờ nâng cao sức cạnh tranh, doanh số của Đại Đồng Tiến đạt mức tăng trưởng khá. Bình quân 5 năm gần đây, con số này luôn ở khoảng 20-30%/năm. Trong năm 2014, con số này là 20%, với giá trị đạt khoảng 1.000 tỷ đồng. Khi những thay đổi trên dần ổn định, ông Cường đề ra tham vọng tăng trưởng doanh thu cho năm 2015 ở mức 30-35% và sau 6 tháng đầu năm, ông tự tin cho rằng, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu này.

Vượt qua sóng gió

Quá trình tiếp nhận vai trò điều hành và thực hiện những thay đổi cần thiết của ông Cường gặp không ít thách thức. Khi mới tiếp quản Đại Đồng Tiến, ông chịu không ít lời ra tiếng vào. Một số nhà đầu tư cho rằng, ông chưa có kinh nghiệm gì, thì khó làm nên chuyện. Một số khác cho rằng, ông chưa hiểu tính địa phương trong kinh doanh, sớm muộn cũng gây họa.

Trên thực tế, ít người biết lý do ông Cường phải tiếp nhận vai trò điều hành Đại Đồng Tiến. Năm 2007, ba ông bị bệnh nặng, không ai dám đứng ra nhận lãnh trách nhiệm điều hành. Phần vì có kiến thức quản lý, phần vì cơ nghiệp của gia đình, ông quyết định bước ra đầu con sóng. Từng học cao đẳng quản lý sản xuất và đại học quản trị kinh doanh tại Singapore, khi chấp nhận vai trò điều hành, ông biết trước sẽ gặp nhiều chông gai.

Hai khó khăn lớn nhất mà ông Cường gặp phải là làm việc với những người muốn giữ nếp cũ và không cùng chí hướng. Đa phần những người muốn giữ nếp cũ là những lãnh đạo cấp cao hoặc lãnh đạo kế cận của cha ông. Nếu đối đầu trực tiếp với họ thì không hay, cũng không có lợi cho Công ty. Vì vậy, một mặt ông thuyết phục họ về những kế hoạch mới. Mặt khác ông đề ra quy tắc chịu trách nhiệm, nếu ai quyết thì người đó chịu trách nhiệm.

Dần dần, khi thấy ông làm việc hiệu quả, họ đã nhìn ra năng lực của ông và thỏa hiệp. “Để cùng chung tiếng nói và tầm nhìn, cách tốt nhất là cùng ngồi xuống nói rõ vấn đề”, ông Cường chia sẻ và cho biết, với nhóm người không cùng chí hướng thì nan giải hơn.

Thời gian đầu, ông say mê thay đổi cách quản lý mà quên chú ý đến nhóm người mà cái nào có lợi cho họ là họ làm, không màng đến lợi ích công ty này. Sau này, khi chú ý tới họ nhiều hơn, ông giao cho họ hạn hoàn thành công việc, kèm theo chỉ tiêu về doanh thu. Nếu họ hoàn thành trên mức 80% chỉ tiêu thì ông nhắc nhở, dưới mức này thì cảnh báo cụ thể. Nhờ đó, sau 3-4 năm từ khi ông Cường giữ cương vị Tổng giám đốc, các khó khăn từng bước được gỡ bỏ.

Nhìn lại quá trình thay đổi mạnh mẽ ở Đại Đồng Tiến, ông Cường nhận thấy nhiều sự khác biệt về cách quản lý giữa thế hệ cha anh và thế hệ của ông. Các ông chủ công ty gia đình thường gom quyền về một chỗ, ký từng cái hóa đơn 500.000 đồng. Trong khi đó, ông đưa mọi thứ về quy trình, có mục tiêu rõ ràng, nên công việc nhanh hơn, dễ đánh giá hơn.

Ngoài ra, ba ông chủ yếu là cải tiến dựa trên những cái đã có, còn ông Cường tạo ra những thay đổi lớn, vạch ra mục tiêu rõ ràng, thay đổi cả cơ cấu để khai thác hết tiềm năng. Sự khác biệt này thể hiện rõ văn hóa kinh doanh giữa phương Đông và phương Tây, dù ông Cường học kinh doanh ở châu Á.

Để thực hiện được nhiều thay đổi lớn, giúp Đại Đồng Tiến “lột xác” như hôm nay, ông Cường phải chấp nhận không ít thiệt thòi và vất vả. Khi mới về, ông chấp nhận mức lương cấp trung và tham gia nhiều vị trí cấp thấp. Ngoài vai trò Tổng giám đốc, ông kiêm luôn vai trò Trưởng bộ phận.

“Sau khi sắp xếp ổn thỏa, tôi giao lại rồi chuyển sang bộ phận khác để tiếp tục hành trình thay đổi ở hầu hết các khâu trong Công ty. Nhờ vậy, ngoài việc nắm rõ tình hình Công ty một cách chi tiết, tôi cũng không còn phải mang tiếng là thiếu kinh nghiệm”, ông Cường nhớ lại.

Thay đổi nhiều thứ, nhưng chung quy lại, bài toán tài chính là điều ông Cường phải đối mặt. Ông cho biết, hiện nay, cơ cấu đầu tư của Đại Đồng Tiến gồm 50% vốn tự có và 50% vốn ngân hàng tài trợ. Lâu dài, khi quy mô tăng lên, nhu cầu tài chính ắt sẽ tăng theo. Nhưng ông khẳng định sẽ không bán cổ phần và mời nhà đầu tư. “Công ty là tâm huyết cả đời của ba mẹ tôi”, Cường tâm sự.

Để cân đối bài toán này, ông cho biết sẽ cân nhắc kỹ các phương án. Trước mắt, Đại Đồng Tiến sẽ mở rộng liên doanh với đối tác nước ngoài bằng cách thành lập công ty mới. Còn trong nước, ông sẽ nhờ các đối tác cùng ngành gia công để không tốn nguồn tài chính cho việc mở rộng đầu tư.

Trải qua 8 năm điều hành, thành công của Cường là thay đổi bộ máy sản xuất theo hướng chuyên môn hóa, quy trình hóa khâu quản lý. Tuy nhiên, hướng đi dài hạn vẫn còn mang tính gia đình khá rõ, vì vẫn muốn giữ quyền sở hữu riêng đối với một thương hiệu đã dày công xây dựng hơn 30 năm.