- Là doanh nghiệp chiếm thị phần lớn về quạt điện tại Việt Nam, theo ông Phương, bước đường phát triển có nhiều lần phải trả giá. Ông cho biết, năm 2008, Asia mở rộng sản xuất và cơ cấu lại doanh nghiệp nên gọi vốn từ một số quỹ đầu tư. “Để có được một mô hình chính quy cũng phải mất ít nhất vài năm cơ cấu. Có nhiều bài học về đối tác đầu tư tài chính nhưng sự trả giá đó vẫn hữu ích để doanh nghiệp phát triển như ngày hôm nay và trở thành đối tác của SEB”, ông Phương cho biết vậy khi có đối tác mới.

Quyết định và trả giá

Khi đầu tư vào Asia, mức tối thiểu mà đối tác Pháp là SEB yêu cầu là 51% cổ phần, đủ để chi phối hoạt động và có tiếng nói quyết định về các khoản đầu tư trong tương lai. Kết cục của thương vụ này là tỷ lệ 65% cổ phần thuộc về SEB, theo công bố của Asia tuần trước. Dù nắm ít cổ phần hơn, song ông Phương vẫn là chủ tịch hội đồng quản trị trong nhiệm kỳ năm năm tới với quyền quyết định cao nhất về hệ thống phát triển của Asia. Ông tâm sự: “Dù có quyền quyết định nhưng từ “bán” công ty hay bị thôn tính vẫn làm cho tôi day dứt trước khi ký vào hợp đồng. Điều đó không dễ chịu chút nào, đặc biệt khi ai đó hỏi mình đã “bán” công ty rồi sao, đã bị thôn tính rồi sao”.

Theo ông Phương, nếu nghĩ đơn thuần về quyền lợi tài chính, Asia đã chấp nhận mức giá “hời” từ đối tác Trung Quốc vì họ đang cần thông qua kênh của Asia để nắm thị trường Việt Nam. “Asia gia nhập vào nhóm SEB tựa như làm một con cá bé trong ao lớn để vẫy vùng, nhìn về tương lai của Asia trong guồng máy đó đã giúp tôi vượt qua những trở ngại để quyết định”, ông Phương cho biết. Còn ông Phương nhìn vị thế cổ đông nhỏ trong SEB như một “vinh dự” nếu đặt Asia trong tổng thể phát triển của SEB, một tập đoàn chuyên về hàng điện tử gia dụng lớn nhất của Pháp với tám thương hiệu riêng ở châu Âu và 20 thương hiệu ở nước ngoài. Ông Phương hy vọng qua kênh thương mại của SEB có mặt ở 150 quốc gia, quạt Asia có thể tồn tại trong cuộc cạnh tranh với hàng Trung Quốc ở Việt Nam và khu vực.

Theo ông Phương, trả giá ở đây là chia sẻ quyền lực cá nhân và quyền lợi cũng ít đi. Đổi lại, ông có thể tạo ra một doanh nghiệp có tên tuổi hơn. Nền kinh tế Việt Nam hiện đang không thuận lợi cho doanh nghiệp sản xuất, nếu cứ níu kéo quyền lực dễ đẩy chính mình vào chỗ thất bại, ông tâm sự. Lý giải việc bán tới 65%, ông Phương cho biết, ông đã cân nhắc về việc phải nâng vốn trong tương lai. “Cũng như các thương hiệu mà SEB đầu tư trên toàn cầu, họ đã nhìn Asia như một đối tác và biết rõ ai là người am hiểu thị trường địa phương và điều hành có lợi nhất cho doanh nghiệp”, ông nói.

Lấy dài nuôi ngắn

Ông Phương thừa nhận, một hệ thống quản trị kém làm cho cả ông chủ lẫn người lao động thiệt thòi. Chẳng hạn thay vì năng suất trung bình 100 sản phẩm/người/tháng với lương bình quân 5 triệu đồng thì họ chỉ làm được 50 sản phẩm với lương bình quân 2 triệu. Người chủ doanh nghiệp không có được sản phẩm với giá thành tốt để cạnh tranh trong khi đời sống của người lao động thấp và không có động lực làm việc tốt. Theo ông Phương, 90% doanh nghiệp Việt Nam đi từ mô hình gia đình đang muốn phát triển và loay hoay trong các vòng kiểm soát. Ông nói: “Tôi nghĩ mình dễ thua trên phương diện quản trị. Để chấp nhận, bản thân mình cũng phải thay đổi tư duy về cách quản trị và sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp”.

Vai trò ông chủ của một doanh nghiệp nhỏ 20 năm qua đã cho ông Phương nhiều trải nghiệm. 15 năm trước, thị trường quạt Việt Nam được định vị: 30% do các cơ sở sản xuất trong nước, 70% là sản phẩm của Trung Quốc, Thái Lan và Lào. Sau đó doanh nghiệp Việt Nam với chiến lược “quạt nội thổi quạt ngoại” đã thành công, sau năm năm sau đã giảm giá thành cạnh tranh và tăng thị phần lên đến 99%. Nhưng vài năm gần đây, thị phần quạt trong nước tụt giảm xuống còn 90%.

Đa số quạt nhập khẩu thuộc loại cao cấp, mẫu mã đẹp, có giá trị gia tăng cao như Panasonic hoặc các nhãn hiệu khác từ Trung Quốc. Doanh nghiệp quạt Việt Nam lại tiếp tục loay hoay ở phân khúc dưới. Trong chuỗi giá trị của mình, chưa bao giờ việc sản xuất của doanh nghiệp lại khó khăn như hiện nay. Nếu hệ thống thương mại yếu kém sẽ càng bế tắc. Vấn đề nữa là nếu cạnh tranh ở phân khúc cao thì phải đổi mới công nghệ, nhưng với thị phần nhỏ lẻ hiện nay không đủ giảm giá thành. Asia dù đã đầu tư nhà máy sản xuất khép kín với 2 triệu sản phẩm hàng năm nhưng chịu hạn chế của sản xuất mùa vụ. “Thách thức cả khâu thiết kế, công nghệ và quy trình bởi hệ thống quản lý gia đình chịu giới hạn nhất định trong khi ở tập đoàn lớn, các bộ phận tự hoạch định và đánh giá hiệu quả để báo cáo trong ngày”, ông Phương nói.

Khi SEB đầu tư, về kỹ thuật, Asia thừa hưởng của SEB khâu thiết kế, hệ thống khuôn mẫu, thiết bị đo kiểm. Về thị trường, họ được hỗ trợ bởi các chuyên gia quản trị. Theo đó, chuỗi bán lẻ từ 45 showroom sẽ tăng lên 100 vào năm 2012. Chiến lược này Asia đã từng đề ra nhưng những năm qua không thực hiện được. Ông Phương tính toán, một cửa hàng bán lẻ muốn có lời mất ít nhất sáu tháng để người tiêu dùng nhận diện. Hệ thống quản trị không tốt sẽ làm chi phí này tăng cao, vì thế hai bên dựa vào chiến lược “lấy dài nuôi ngắn” bằng kênh bán lẻ. Ông Phương cho biết: “Chúng tôi đã không thể đi xa hơn khi vừa sản xuất vừa bán hàng mà không có phương thức quản trị tốt trong khi để thâm nhập thị trường tiên tiến phải đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng khắt khe và khâu xúc tiến thương mại đủ tầm”.