- Tân Tổng giám đốc FPT Bùi Quang Ngọc thừa nhận ông gặp áp lực khi nhận chức vụ điều hành FPT, tuy nhiên ông tin tưởng rằng sẽ hoàn thành mục tiêu kinh doanh năm 2013.

Ông cũng cho rằng mình có những điểm khá gần với ông Trương Đình Anh, nguyên Tổng giám đốc FPT về sự “quyết đoán, chặt chẽ”, tuy nhiên, điểm khác biệt là không có tính “độc đoán”.

“Nhanh và bền vững”

Trong một buổi nói chuyện gần đây, ông nói sẽ phấn đấu hoàn thành mục tiêu kinh doanh năm 2013 của FPT, liệu điều này khả thi đến mức nào?

Năm nay chắc chắn là FPT sẽ hoàn thành mục tiêu kinh doanh vì nửa đầu năm thường kinh doanh không tốt bằng nửa cuối do tính chất thời vụ. Nửa cuối năm thường tốt hơn.

Năm 2014, FPT sẽ đặt mục tiêu phát triển theo hướng nhanh, hay bền vững?

Với FPT, mục tiêu kinh doanh luôn gắn với “nhanh và bền vững”. Nhanh mà khấp khểnh thì cũng sập.

Trong buổi nói chuyện gần đây, ông có nói đến mục tiêu doanh thu 2 tỷ USD của FPT, trong đó 20% doanh thu từ nước ngoài, vậy “vũ khí” để FPT đạt mục tiêu 400 triệu USD ở nước ngoài là gì?

Chủ yếu là phần mềm và dịch vụ, và cũng có thể là mảng phân phối. Hiện nay FPT đã mở dịch vụ phân phối ở Lào và  Campuchia.

Phần mềm và dịch vụ là những ngành cơ bản. Năm nay, FSoft đã đạt doanh thu 100 triệu USD về xuất khẩu phần mềm. Ngoài ra còn có  doanh thu khác như tích hợp hệ thống, dịch vụ viễn thông, dịch vụ trực tuyến, và phân phối.

Đây là những mảng FPT đã, đang và sẽ đưa ra thị trường nước ngoài để hướng tới mục tiêu đạt 20% doanh thu ngoài thị trường Việt Nam.

Ngoài những thị trường trên, FPT cũng hướng đến thị trường Myanmar. Châu Phi thì có một số dịch vụ phần mềm, nhưng không được đầy đủ, đại trà như một số thị  trường như Mỹ, Nhật... Ở châu Phi thì văn hóa, địa lý chưa được nghiên cứu kỹ để chúng tôi có thể đẩy mạnh. Tuy nhiên, trong tương lai thì đó cũng là thị trường FPT hướng đến.

Báo cáo kết quả kinh doanh 7 tháng của FPT cho thấy, hai lĩnh vực đóng góp nhiều nhất vào lợi nhuận của tập đoàn là công nghệ và viễn thông, chiếm 76% tổng lợi nhuận. Các mảng khác chỉ đóng góp 24% cơ cấu lợi nhuận... FPT có định tinh giản bớt mảng kinh doanh đã bão hòa, và ông nghĩ sao khi đã có cổ đông đề nghị FPT bán mảng thương mại (FTG) vì tăng trưởng chậm

Cơ cấu 6 ngành nghề kinh doanh trong chiến lược của FPT là tương đối ổn định. Chúng tôi đã cân nhắc rất kỹ cái gì phát triển nữa, cái gì không phát triển.

Cổ đông dựa trên lý thuyết họ hiểu biết để đề nghị, còn thực tế, ngành thương mại đóng góp 1/4 lợi nhuận của FPT. Nếu bảo là phải rũ bỏ hơn 500 tỷ đồng lợi nhuận từ thương mại thì chúng tôi không nghe theo lời khuyên như vậy của cổ đông nào đó.

Mục tiêu của nhiều cổ đông là đầu tư không dài hạn, thường các quỹ đầu tư đầu tư một thời gian thuận lợi rồi họ thoái vốn. Còn chúng tôi là những người tham gia sáng lập và vận hành FPT đã 25 năm, thì chúng tôi nhìn dài hạn hơn nhiều.

Bạn thấy đấy, nếu như được phân phối sản phẩm của Samsung hay Apple mà chê và rũ bỏ nó thì không hẳn đã là hợp lý.

Vẫn là câu chuyện nhiều ngành chỉ đóng góp 24% trong cơ cấu lợi nhuận của FPT, các ông có tính đến phương án tái cơ cấu các lĩnh vực kinh doanh để tạo lợi nhuận nhiều hơn?

Trên từng lĩnh vực phải tái cơ cấu, đó là điều xảy ra hàng năm với mỗi ngành nghề kinh doanh.

Giải tán một công ty cũng là tái cơ cấu hoặc có thể là dẹp một nửa. Mình cần định vị trong từng ngữ cảnh nhất định. Với FPT, năm ngoái tập đoàn làm rất kỹ chiến lược với 7 bản đồ chiến lược cho từng ngành nghề với phương pháp luận về thời điểm cân bằng. Tất cả chuyển sang các chỉ số đo để kiểm soát mục tiêu. Tái cơ cấu lớn chắc chắn sẽ không có, nhưng phải mở rộng địa bàn, mở ngành con, xây dựng thêm giải pháp hoặc bộ phận này dẹp bỏ để ra đời bộ phận khác ở công ty thành viên. Việc thay đổi là đương nhiên, nhưng tái cơ cấu theo hướng lớn thì không có.

“Tuổi của tôi không phải là dễ để thay đổi tính cách”

Có ý kiến cho rằng, nhiều cấp lãnh đạo FPT trở nên “giàu quá”, hay nói cách khác kiếm tiền không còn là mục tiêu quan trọng với nhiều người. Với cương vị Tổng giám đốc, ông sẽ giải quyết bài toán động lực cho sự phát triển này thế nào?

Thực ra bạn nói lãnh đạo FPT thì không thật sự chính xác. Có một số người thì đúng hơn, vì ít nhất anh Bình và tôi vẫn làm việc ngày đêm. Và nhiều lãnh đạo khác cũng làm việc như chúng tôi. Cũng có một số nhỏ, không phải là nhiều, thường là tầng lớp không phải cốt cán lắm, có thể sau khi niêm yết cổ phiếu họ có một số tài sản khiến động lực làm việc không còn cao.

Theo tôi, với bất cứ doanh nghiệp nào khi mới niêm yết cũng xảy ra việc như thế. Ở Mỹ cũng thế thôi.

Còn với FPT, giải pháp là nếu ai không còn đam mê, động lực thì chúng tôi sẽ thay thế, đấy là chuyện bình thường. Quan trọng nhất là đam mê, cống hiến chứ không phải anh là ai. Ngoài ra, áp lực của cổ đông thì nếu cán bộ công nhân viên không còn động lực thì phải thay thế. Tóm lại, tôi cho rằng có những trường hợp như thế, nhưng không phải nhiều, đa phần vẫn làm việc hăng say.

Gần đây, có sự thay đổi về lãnh đạo của FPT Online và FPT Retail, nguyên nhân có phải là“không đạt mục tiêu thì nghỉ?

Văn hóa “không đạt mục tiêu thì nghỉ” thì ở FPT có, nhưng ở trường hợp cụ thể thì không hẳn như vậy. Có những trường hợp muốn thay đổi công việc thì nghỉ, chứ không phải vì không hoàn thành mục tiêu.

Thay đổi công việc thì có nhiều nguyên nhân, còn nguyên tắc không hoàn thành mục tiêu dù được tạo điều kiện thì nghỉ để người khác đảm nhận là đương nhiên. Tôi nghĩ chẳng phải chỉ ở FPT mới làm như vậy mà nhiều doanh nghiệp khác cũng vậy.

FPT bây giờ chuyển sang đo nhiều chỉ số theo phương pháp luận của thời điểm cân bằng, việc hoàn thành nhiệm vụ rõ hơn rất nhiều. Trước chỉ đo bằng chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận, còn giờ có thêm nhiều chỉ số khác. Cho nên kể cả khi doanh thu lợi nhuận không có vấn đề, nhưng các chỉ số khác có vấn đề, thì cũng bị soi lại rất kỹ.

Một clip từ nội bộ FPT cho thấy, nhân viên của ông ở FIS nói ông rất nóng tính, là “nỗi kinh hoàng” trong mỗi buổi họp… Khi đã là Tổng giám đốc FPT, ông có thấy cần điều chỉnh tính cách của mình?

Tôi nghĩ clip đó như tài liệu truyền thông thôi, đôi khi quá lên. Dùng từ “nỗi kinh hoàng” thì chỉ là yếu tố giật gân. Nếu tôi mà là “nỗi kinh hoàng” thì chắc chả ai gần gũi tôi cả.

Tuổi của tôi không phải là dễ để thay đổi tính cách. Nhưng tôi cũng sẽ rút kinh nghiệm bớt nóng nảy. Tôi có nhiều tính cách, tôi không thể thay đổi được vì nếu thay đổi tôi không còn là tôi. Mà nếu thay đổi thì người ta cũng không cho tôi đảm nhận những cương vị như thế này, còn một số điều chưa phải hay lắm thì tôi sẽ thay đổi, điều chỉnh, đó là điều đương nhiên.

Vừa qua, đã có nhiều bài báo viết về việc thay đổi cương vị Tổng giám đốc FPT. Áp lực khi ngồi vào vị trí này đối với ông hiện như thế nào?

Với tôi, áp lực lớn nhất là tham vọng phát triển của FPT thì lớn, mà yếu tố liên quan thì đang có nhiều trở ngại. Với FPT, nhiều ngành nghề đã có giới hạn. Ngay cả thị trường phân phối, một hãng muốn thiết lập hệ thống phân phối người ta cũng không muốn nhà phân phối lớn quá đến mức phụ thuộc.

Rồi ngay cả thị trường tích hợp dự án, phần mềm, người ta cũng không muốn người nào làm quá nhiều việc đến mức phụ thuộc. Ngành giáo dục cũng có hạn chế ở chính sách với giáo dục tư thục... Tiếp nữa là những khó khăn của nền kinh tế. Kinh tế ở mức 3-4 năm trước thì còn thuận lợi. Nhưng hiện chi tiêu công bị cắt nhiều, trong đó nhóm bị cắt đầu tiên thường có công nghệ thông tin. Khi kinh tế khó  khăn thì sức mua bị ảnh hưởng, tác động trực tiếp đến ngành bán lẻ, phân phối.

Tiếp nữa là khi toàn cầu hóa nhưng nguồn nhân lực cao cấp ở Việt Nam còn thiếu. Muốn toàn cầu hóa thì tiếng Anh, tính chuyên nghiệp, hiểu biết văn hóa các nước thì người Việt Nam không phải là xuất sắc.

Những khó khăn như vậy mà FPT vẫn muốn có sự tăng trưởng, vẫn muốn có vị trí xứng đáng ở Việt Nam và khu vực để đáp ứng tham vọng của cổ đông, thì đó là áp lực lớn đối với tôi.

“Ở FPT độc đoán thì không vận hành được”

Nhìn lại thời kỳ ông Trương Đình Anh làm Tổng giám đốc FPT, tuy khá ngắn, một số ý kiến cho rằng ông Trương Đình Anh quyết đoán, quyết liệt, dám đặt mục tiêu cao, cho dù phong cách điều hành của ông không được lòng một số cổ đông, cán bộ cấp cao. Không nên quyết đoán quá tại một môi trường làm việc dân chủ như FPT có phải là một kinh nghiệm cần rút ra từ trường hợp ông Trương Đình Anh không, thưa ông?

Từ “quyết đoán”của bạn theo tôi là không chính xác, vì “quyết đoán” là đức tính rất tốt cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Nếu có thì bạn nên dùng từ “độc đoán”. Câu chuyện lãnh đạo tập đoàn và lãnh đạo một công ty thành viên là câu chuyện khác nhau. Ngoài quy mô ra nó còn ngành nghề kinh doanh. Đúng như bạn nói, ở FPT thì không thể  độc đoán, không thể mệnh lệnh hành chính được. Ở nhiều công ty họ điều hành theo phương thức như vậy, đó không phải là tồi vì đôi khi được việc và nhanh. Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm của nó.

Trở lại chuyện đang trao đổi, Đình Anh làm rất tốt khi ở FPT Telecom, nhưng lên tập đoàn thì câu chuyện lại khác. Ở FPT là môi trường dân chủ, không thể dùng mệnh lệnh hành chính mà phải có sự thuyết phục nhất định, sự giải thích vận động nhất định, nhất là với việc mà không rõ ngay kết quả.

Phải vận động người khác thực hiện, chứ làm sao thấy kết quả tốt ngay được. Không thể áp dụng theo kiểu hành chính là không có cãi. Nó hay thế nào thì phải giải thích, thuyết phục..

Theo tôi, lãnh đạo một tập đoàn quy mô như FPT là một câu chuyện. Thứ hai, văn hóa của FPT là một câu chuyện khác mà tôi sẽ  rất lưu ý. Có những điểm tôi khá gần với Đình Anh, ví dụ quyết đoán, chặt chẽ, không dễ dãi, vì yêu cầu đặt ra rất cao trong công việc.

Nhưng tôi có một cái khác căn bản với cậu ấy là tôi không độc đoán, vì tôi biết chắc ở FPT độc đoán thì không vận hành được. Chứ Đình Anh có rất nhiều ưu điểm về quản lý, điều hành. Nhưng khi lên tập đoàn thì nhược điểm của Đình Anh bộc lộ. Thực ra chúng tôi rất tiếc vì Đình Anh không làm Tổng giám đốc của FPT. Đây là Đình Anh thấy khó khăn, chứ không phải mọi người không muốn Đình Anh làm.

Theo VnEconomy