Kaizen không phải công cụ, không phải kỹ thuật, Kaizen là triết lý trong quản lý của người Nhật, Kaizen được ví với câu chuyện của rùa và thỏ. Việc áp dụng nguyên tắc Kaizen có thể ví như một cuộc đối thoại liên tục giữa người quản lý và người lao động và giữa người lao động này với người lao động khác. Chính vì thế, các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

Theo ông Lê Minh Tâm - Phó Giám đốc phụ trách Trung tâm đào tạo nghiệp vụ Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, Kaizen có 5 đặc điểm: Thứ nhất, Kaizen là tập hợp tích luỹ thay đổi nhỏ; thứ hai, Kaizen là cải tiến liên tục, làm nữa và luôn có cách làm tốt hơn nữa; thứ ba, hành động khắc phục khó khăn, bất cứ ai cũng đang làm việc; thứ tư, nhanh và đơn giản, hãy nghĩ về những phương pháp mới mà không phải tốn quá nhiều thời gian, không tốn quá nhiều tiền đầu tư, không cần quá nhiều người; thứ năm Kaizen không phải sửa chữa, sửa lỗi.

Áp dụng triết lý Kaizen mang đến lợi ích hữu hình cũng như vô hình cho doanh nghiệp. Kaizen tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể, đồng thời giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp bền vững.

Bên cạnh đó, triết lý Kaizen cũng tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả; thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể, tăng tính đoàn kết nội bộ; xây dựng văn hóa doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã có những thay đổi tích cực sau khi áp dụng triết lý Kaizen.

Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã có những thay đổi tích cực sau khi áp dụng triết lý Kaizen.

Cũng theo ThS. Vũ Thắng Văn, Viện Năng suất Việt Nam các chương trình Kaizen cơ bản bao gồm: 5S: Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke (Tiếng Việt là Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ - Săn sóc – Sẵn sàng) được áp dụng để xây dựng môi trường làm việc gọn gàng, khoa học và sạch sẽ; KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính và phi tài chính; QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc; JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của Toyota. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại Công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất; 7 Công cụ thống kê: Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để đưa ra các quyết định.

Thực hành Kaizen, nếu được triển khai đúng, có thể khuyến khích nhân viên nghĩ khác về công việc của họ và thúc đẩy tinh thần cũng như ý thức trách nhiệm của nhân viên về nơi làm việc của họ. Điều này là do thông qua sự trao quyền của lãnh đạo cao nhất, nhân viên sẽ bắt đầu cảm thấy rằng họ cũng tham gia một phần vào quá trình ra quyết định và cải tiến.

Để thực hành Kaizen, các doanh nghiệp sẽ áp dụng chu trình Hoạch định -Thực hiện -Kiểm tra -Hành động (PDCA) để giải quyết cả các vấn đề ở các bộ phận chức năng và chức năng chéo trong các hoạt động của họ (Imai, 1986). Trong giai đoạn lập kế hoạch, nhân viên sẽ cố gắng xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Khi họ đã xác định được các khu vực có vấn đề, bước tiếp theo là thực hiện Kaizen. Để thực hiện Kaizen, các nhân viên có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau để hiểu rõ hơn về các lĩnh vực lãng phí hiện tại như kỹ thuật 5WHI hoặc kỹ thuật lập sơ đồ dòng giá trị (VSM).

Áp dụng triết lý Kaizen mang đến lợi ích hữu hình cũng như vô hình cho doanh nghiệp (ảnh minh họa).

Áp dụng thành công Kaizen phải kể đến Công ty TNHH Sinh Việt (Bắc Ninh) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hóa chất, trong quá trình phát triển, nhận thấy vai trò của người lao động là yếu tố then chốt quyết định năng suất, đặc biệt là tính chủ động, sáng tạo giữ vị trí trung tâm, công ty đã áp dụng phương pháp cải tiến liên tục Kaizen. Nhờ đó, không những năng suất doanh nghiệp được cải thiện mà còn giúp người lao động phát huy được tính sáng tạo, chủ động hơn, tích cực hơn trong các hoạt động cải tiến, thay đổi hoàn toàn tâm lý làm việc dập khuôn, máy móc, mệnh lệnh một chiều.

Sự chủ động, sáng tạo và đổi mới không ngừng chính là tinh thần cốt lõi của Kaizen, với việc truyền tải tinh thần này đến mọi người lao động của doanh nghiệp. Trong đó, người lao động chủ động đề xuất, đưa ra những cải tiến, giải pháp mới có tính khả thi và hiệu quả cao. Trong doanh nghiệp quản lý theo phương pháp truyền thống, mọi hoạt động sản xuất đều do ban lãnh đạo, cán bộ quản lý đưa ra, người lao động chỉ có nhiệm vụ chấp hành, các ý kiến cá nhân, nguyện vọng hoặc giải pháp xử lý vấn đề hiếm khi được đề xuất chủ động từ phía nhân viên, người lao động chấp hành mọi mệnh lệnh và làm việc theo guồng quay lặp đi lặp lại. Tuy nhiên, với phương pháp cải tiến liên tục Kaizen, vai trò của người lao động, người trực tiếp sản xuất được khẳng định, bởi chỉ có họ mới thực sự hiểu máy móc, thiết bị, thực sự hiểu vấn đề của sản xuất và giải pháp họ đưa ra chắc chắn có căn cứ xác đáng. Sau quá trình đào tạo phương pháp cải tiến liên tục Kaizen, đội ngũ công nhân công ty TNHH Sinh Việt đã đề xuất hàng chục giải pháp cải tiến, hầu hết trong số đó đều khả thi và có thể triển khai làm ngay.

Hay Công ty TNHH Dệt may Xuất khẩu Minh Quang với tinh thần không ngừng đổi mới và kế thừa truyền thống làng nghề trăm năm, thực hiện việc triển khai áp dụng thành công công cụ cải tiến Kaizen để nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả sản xuất.

Sau thời gian 03 tháng triển khai mô hình áp dụng công cụ cải tiến Kaizen trong sản xuất theo tư vấn và hỗ trợ của Nhóm dự án, DN đã thu được các kết quả như sau: Hệ thống đề xuất cải tiến: Giảm 25% cycle time tại khâu kiểm hóa đầu vào khăn mộc; Tăng 16% năng suất may công nghiệp tại công đoạn may công nghiệp (xẻ rọc, vê dọc, cắt ngang, may ngang và bấm chỉ); Rút ngắn 10,1% cycle time tại công đoạn nhặt phân loại; Áp dụng công cụ 5S (Seiri và Seiton) tại 100% hiện trường sản xuất phân xưởng may công nghiệp và 80% hiện trường phân xưởng dệt kiểm;

Hệ thống quản lý chất lượng: Tăng 5 lần các hướng dẫn, nội quy và khẩu hiệu tại khu vực công cộng và phân xưởng để động viên nhắc nhở tất cả mọi người thực hành Kaizen và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tạo động lực cho người lao động: 100% CBCNV được chia sẻ thông tin và nhiệt tình tham gia Kaizen thông qua việc tự giác chấp hành nội quy, quy trình, hưởng ứng làm việc theo nhóm; người lao động được hỗ trợ mua BHXH và trợ cấp khi làm việc tăng ca; Vào các dịp nghỉ lễ, Tết, người lao động được hưởng nguyên lương và thưởng theo công suất đóng góp; 100% người lao động tự giác thực hiện các yêu cầu của công cụ kiểm tra 5S tại cấp cơ sở theo quy định của công ty; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng nề nếp tại các phân xưởng sản xuất.