Hiếm có một doanh nghiệp cổ phần có vốn Nhà nước nào như Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí (PVTrans) thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam). Từ một doanh nghiệp sắp phá sản vào năm 2010, thế mà PVTrans “sống lại”, tăng trưởng liên tục từ năm 2011 cho tới nay, vươn lên trở thành doanh nghiệp vận tải biển hàng đầu Việt Nam. Đây là hiện tượng chưa từng có trong lĩnh vực vận tải biển của Việt Nam. Vậy bài học nào để PVTrans có được thành công như ngày hôm nay? Tất cả bắt đầu từ xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Người lao động PVTrans thực hiện nghi thức chào cờ trên tàu

Từ giữa năm 2020, Petrovietnam đã quyết liệt thực hiện một chủ trương có tính chiến lược là “tái tạo văn hóa Petrovietnam”.

Sở dĩ có chủ trương này là bởi vì suốt từ năm 2015 đến năm 2020, Petrovietnam liên tục phải đối phó với những cuộc khủng hoảng kép. Đó là việc nhiều cán bộ cấp cao của Petrovietnam và một số đơn vị thành viên có vi phạm phải xử lý bằng pháp luật; là cuộc khủng hoảng giá dầu trên thế giới khiến nhiều đơn vị lâm vào tình trạng cực kỳ khó khăn... Chính vì thế, niềm tin của người lao động cũng bị khủng hoảng và uy tín, danh dự của người dầu khí bị suy giảm nghiêm trọng.

Từ bối cảnh đó, lãnh đạo Petrovietnam đã quyết định “tái tạo văn hóa Petrovietnam”, coi đây là chủ trương có tính đột phá để vực dậy khát vọng, kỷ cương của người dầu khí.

Chủ trương này đã được lãnh đạo Petrovietnam chỉ đạo rất sát sao và cực kỳ cụ thể, đặc biệt là các giải pháp nhằm “tái tạo văn hóa doanh nghiệp” phải tránh được tính hình thức, lấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh làm thước đo cho văn hóa doanh nghiệp.

Ban Truyền thông và Văn hóa doanh nghiệp của Petrovietnam là “chủ công” thực hiện chiến lược này.

Chủ trương đó như một luồng gió làm bừng lên sức sống mới ở tất cả các đơn vị thành viên, kể cả một số đơn vị đang thua lỗ, yếu kém toàn diện...

Tại một Hội nghị sơ kết về “Tái tạo văn hóa doanh nghiệp” của Petrovietnam vào giữa năm 2022, nhiều đơn vị báo cáo về cách nghĩ, cách làm và những bài học nhằm “tái tạo văn hóa doanh nghiệp” của đơn vị mình.

Chủ tịch HĐQT của PVTrans là Phạm Việt Anh lên báo cáo kinh nghiệm, ngay đầu tiên, ông khẳng định: “PVTrans có được như ngày hôm nay chính là bắt đầu từ việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp... Tất cả phải bắt đầu từ văn hóa doanh nghiệp”.

Nghe Phạm Việt Anh nói, tôi hơi ngạc nhiên và lúc đó, tôi đã “nghi” rằng, anh nói vậy là để cho “phù hợp” với tinh thần của hội nghị.

Tôi là người khá am hiểu về PVTrans trong khoảng hơn chục năm trở lại đây và thực lòng tôi cực kỳ kính nể đội ngũ lãnh đạo của PVTrans, đứng đầu là Phạm Việt Anh từ khi còn là Tổng Giám đốc.

Nhưng thú thực là tôi chưa bao giờ nghe thấy ai nói rằng: “Nguyên nhân thành công là từ... xây dựng văn hóa doanh nghiệp”. Từ trước tới nay, nói bài học thành công của doanh nghiệp thì muôn thuở là từ sự đoàn kết của cán bộ, đảng viên, là có sự chỉ đạo sát sao, kịp thời của lãnh đạo cấp trên...

Cũng từ trước tới nay, hầu hết mọi người nghĩ văn hóa doanh nghiệp là chuyện “cờ đèn, kèn trống”, là hoạt động văn thể mỹ, là tinh thần nhân ái, là thương yêu đùm bọc lẫn nhau... Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp bao gồm những hoạt động mang tính hình thức là chủ yếu và chỉ có tác dụng làm cho thêm gắn kết với nhau.

Tôi dồn tất cả những “thắc mắc” đó, đến gặp Phạm Việt Anh, với mong muốn được nghe anh lý giải tường tận.

Nhưng nhân đây, tôi cũng phải nhắc lại chuyện cũ của PVTrans để mọi người thêm hiểu tình hình của PVTrans.

Vào khoảng năm 2010-2011, PVTrans đúng nghĩa là một “con tàu sắp đắm”: Nợ nần thì chồng chất, PVTrans có 11 đơn vị thành viên thì 7 đơn vị làm ăn thua lỗ, trong đó có 3 đơn vị sắp phá sản. Có đơn vị vốn điều lệ chỉ là 362 tỉ đồng thì lỗ lũy kế 350 tỉ đồng, gần như mất hết vốn.

Hoàn cảnh lúc đó thật là bi đát. “Tàu sắp đắm” thì ai “có phao” là tìm đường bơi đi ngay. Năm tháng ấy, bầu không khí ảm đạm bao trùm tất cả.

Một trong những nguyên nhân lớn nhất làm con tàu PVTrans nghiêng ngả là khủng hoảng ngành vận tải biển, giá thuê tàu trên thế giới giảm xuống đáy. Nếu so với giá thuê tàu hiện nay, giá thuê tàu ngày ấy giảm đến mức không ai có thể tưởng tượng nổi. Ví dụ, năm 2006-2009, giá thuê những con tàu Alframax là 35.000-40.000 USD/ngày, vào thời điểm đầu năm 2011 chỉ còn 1.000-3.000 USD/ngày. Trong khi đó, chi phí nuôi tàu nằm bờ đã tới gần 20.000 USD/ngày.

Tàu nằm bờ cũng chết, mà có việc cho thuê tàu cũng chết. Không những vậy, PVTrans còn bị chôn vốn từ dự án đóng mới tàu với Vinashin.

PVTrans khi đó “nát bét” theo đúng nghĩa đen. Đã có những cuộc họp bàn về việc có nên cho PVTrans phá sản hoặc giải thể, chia tách PVTrans.

Trong bối cảnh như vậy, Phạm Việt Anh, khi đó là Tổng Giám đốc Tổng công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV GAS), lại được điều về làm Tổng Giám đốc PV Trans.

Lần ngược lại lịch sử một chút.

Năm 2007, lãnh đạo Petrovietnam quyết tâm gây dựng đội tàu chở dầu cho Petrovietnam. Đây là một chủ trương có tầm nhìn rất xa của lãnh đạo Petrovietnam thời đó. Thế là, tháng 8-2007, Phạm Việt Anh được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc PVTrans. Khi đó, anh mới 36 tuổi.

Trong khoảng thời gian ngắn ngủi từ tháng 8-2007 đến tháng 3-2009, Phạm Việt Anh đã kịp làm những việc lớn như: Thành lập Công ty Vận tải khí Gas Shipping, đưa toàn bộ tàu LPG từ PTSC và PV GAS sang; phát triển dịch vụ FPSO/FSO cho lĩnh vực upstream; thành lập các công ty và phát triển mảng vận tải xăng dầu.

Việc phát triển dịch vụ FPSO/FSO được coi là thành công lớn của PVTrans. Với sở trường của mình, nhiều năm làm trong lĩnh vực dịch vụ cho upstream, Phạm Việt Anh nhận thấy có thể phát triển dịch vụ FPSO/FSO để tận dụng việc hoán cải đội tàu dầu thô sau này.

Nhưng muốn là một chuyện, còn làm thế nào thì khó hơn rất nhiều. Các dự án FPSO/FSO thường là đấu thầu quốc tế, giá trị hợp đồng lớn, tổng mức đầu tư vài trăm triệu USD mỗi dự án, nên khách hàng đòi hỏi rất khắt khe khi đấu thầu và có sơ tuyển nhà thầu về năng lực tài chính, kinh nghiệm đã đóng mới hoán cải và vận hành FPSO/FSO...

Trong khi đó, thời điểm 2007, PVTrans chưa hề có tên tuổi, kinh nghiệm nào về tàu FPSO/FSO. Hầu hết CBCNV PVTrans cũng không ai biết gì về lĩnh vực này. Đến ngay cả tàu vận tải dầu thô lúc đó (2007-2008), PVTrans cũng chưa tự quản lý được mà phải thuê nước ngoài.

Nhưng nhờ uy tín và mối quan hệ cá nhân với các khách hàng đối tác, cũng như hiểu biết sâu về mảng dịch vụ này, Phạm Việt Anh đã lựa chọn, đàm phán và hợp tác với đối tác nước ngoài, để PVTrans được tham gia đấu thầu và trúng thầu Dự án FPSO cho mỏ Chim Sáo của khách hàng Premier oil (Vương quốc Anh). Tổng mức đầu tư của Dự án FPSO Chim Sáo lúc đó khoảng 450 triệu USD, tổng giá trị hợp đồng thuê 10 năm khoảng 800 triệu USD.

Từ việc trúng thầu dự án này vào cuối năm 2008, PVTrans đã tiến hành thành lập công ty liên doanh PV KEEZ đặt tại Singapore để đồng sở hữu tàu FPSO. PVTrans cũng thành lập chi nhánh - công ty PVTrans OFS để vận hành bảo dưỡng con tàu này. Sau đó PVTrans cũng dành hợp đồng cung cấp tàu FSO cho mỏ Đại Hùng của Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP).

Đó chính là tiền đề để năm 2021, PVTrans lại trúng thầu quốc tế đảm nhiệm việc vận hành và bảo dưỡng các giàn CPP của mỏ Sao Vàng - Đại Nguyệt.

Nhưng đến đầu năm 2009, Phạm Việt Anh được điều sang làm Tổng Giám đốc PV GAS. Cuối năm 2010, khi “con tàu” PVTrans đã “chìm”, chỉ còn ngóc được mũi tàu lên, thì Phạm Việt Anh lại được điều về làm Tổng Giám đốc PVTrans.

Trở lại chuyện “tái tạo văn hóa doanh nghiệp”, Phạm Việt Anh chia sẻ: “Văn hóa doanh nghiệp với Việt Nam là mới. Nhưng với các nước phát triển, họ chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ lâu rồi. Với chúng ta, văn hóa doanh nghiệp nhiều khi chỉ mang tính hình thức, còn văn hóa doanh nghiệp của nước ngoài là thực chất, là quy tắc đạo đức, là công cụ quan trọng trong quản trị doanh nghiệp”.

PVTrans vào năm 2011 là doanh nghiệp nhỏ, đang rất khó khăn, đứng bên bờ vực phá sản. Khó khăn khách quan quá lớn vì khủng hoảng ngành vận tải biển toàn cầu nên hầu hết CBCNV đều nản lòng và luôn có tư tưởng ỷ lại, trông chờ từ sự hỗ trợ của công ty mẹ, của Petrovietnam.

Cán bộ PVTrans được tuyển dụng từ nhiều nơi về nên mỗi người một phong cách. Hệ thống quản lý mới hình thành, chưa đầy đủ. Việc điều hành của lãnh đạo chủ yếu theo cảm tính, thói quen.

Chính vì thế, việc đầu tiên là phải xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp, trong đó, văn hóa Trách nhiệm - Kỷ cương được đặt lên hàng đầu.

Trách nhiệm đơn giản là mỗi cán bộ, mỗi vị trí công tác đều phải có lương tâm và trách nhiệm với công việc, nhiệm vụ được giao. Khi được giao việc gì thì phải chủ động, tự giác làm đến cùng, không làm theo kiểu đối phó, hình thức. Chỉ kết quả công việc mới là thước đo cuối cùng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và ý thức trách nhiệm của từng tập thể, cá nhân.

Kỷ cương đơn giản là việc tuân thủ các quy định của pháp luật, các quy chế, quy định của PVTrans, tuân thủ các nguyên tắc làm việc, cấp dưới phục tùng sự chỉ đạo của cấp trên, cá nhân phục tùng tổ chức. Kỷ cương còn là sự công bằng, công tâm trong đánh giá cán bộ. Lãnh đạo cấp càng cao càng phải kỷ cương, càng phải gương mẫu.

Cũng theo Phạm Việt Anh, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những sổ tay, cẩm nang, hay những khẩu hiệu, mà phải là những hành động cụ thể, là sự gương mẫu, đặc biệt là của người đứng đầu và đội ngũ lãnh đạo.

Là người từng làm việc với công ty nước ngoài nên Phạm Việt Anh đúc rút kinh nghiệm: Phải biết kết hợp những cái hay giữa cách làm của nước ngoài, của tư nhân và của doanh nghiệp nhà nước.

Doanh nghiệp nước ngoài quản lý bài bản và có hệ thống.

Doanh nghiệp tư nhân có sự nhạy bén, linh hoạt, quyết đoán.

Còn doanh nghiệp nhà nước là sự nhân văn trong hành xử, sống với nhau có tình người...

Cho nên, nếu một doanh nghiệp biết cách kết hợp nhuần nhuyễn các ưu điểm đó thì thế nào cũng thành công. Phong cách quản trị, hệ thống quản trị của PVTrans dựa trên những đặc điểm đó.

Chính vì vậy, ở PVTrans, do 85% đội tàu là cho thuê và hoạt động ở nước ngoài nên mọi thứ phải minh bạch, theo chuẩn mực quốc tế. Phạm Việt Anh cho biết: Đi làm dịch vụ vận tải tại thị trường quốc tế chẳng phải lo quà cáp, nhờ vả, chạy chọt ai. Nhưng mọi thứ phải chuyên nghiệp, chỉ có chất lượng dịch vụ tốt, giá cả cạnh tranh thì mới có hợp đồng, có việc. Quan trọng nữa là phải biết quản trị doanh nghiệp theo chuẩn mực và sự biến động rất nhạy của thị trường.

FPSO Lewek Emas

15 năm trước, đội tàu của PVTrans chỉ có 2 con tàu, còn bây giờ là 45 tàu, với tổng trọng tải 1,2 triệu DWT, từ các tàu chở dầu thô, chở xăng dầu, khí hóa lỏng đến tàu hóa chất, hàng rời như than, quặng, sắt thép, xi măng... Trong đó có tàu trọng tải lớn nhất là 105 nghìn tấn.

Cũng phải nói thêm là song song với việc tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bắt đầu từ kỷ cương và trách nhiệm, PVTrans cũng thay đổi quyết liệt mô hình quản lý.

Từ đầu năm 2011, lãnh đạo của PVTrans đã nhận thấy mô hình tổ chức, quản lý của PVTrans có nhiều điều không ổn. Chính vì vậy, việc đầu tiên phải thực hiện là chuyển từ quản lý tập trung, toàn diện trên công ty mẹ đưa về các công ty thành viên. Công ty mẹ chủ yếu tập trung vào công tác phát triển dịch vụ mới, công tác đầu tư, quản lý vốn theo mô hình holding. Tất cả các hoạt động khai thác và sản xuất của đội tàu được đưa về công ty con, gắn trách nhiệm với quyền hạn của từng cá nhân, của những người đứng đầu các công ty con.

Khi tổ chức lại theo mô hình này, phải thay đổi lề thói cũ, đó là khi thắng lợi thì cho rằng “thành công này là do tôi, của tôi”, còn khi thất bại thì lại nói rằng “lỗi này là của chúng ta” - nghĩa là có công thì cá nhân hưởng, có tội thì tập thể chịu. Bây giờ không thể tiếp tục như vậy, việc gì cũng phải có một người chịu trách nhiệm đến cùng và không để tồn tại kiểu “chịu trách nhiệm tập thể”, chấm dứt tình trạng “cha chung không ai khóc”. Thêm vào đó, làm việc gì cũng phải có kiểm tra chéo. Tất cả phải hết sức minh bạch.

Chính những cải tổ mạnh mẽ, quyết liệt và rất hợp lý đó đã tạo nên sức bật mới cho toàn PVTrans.

Một việc nữa mà sau này khiến Phạm Việt Anh mang tiếng quyết liệt là kiên quyết loại ra khỏi bộ máy những ai “thực hưởng” mà không “thực làm”.

Từ năm 2012, thấy PVTrans có được các hợp đồng ở nước ngoài, các ngân hàng lại “niềm nở” mời gọi cho vay tiền và đồng ý cho giãn một số khoản nợ trước đây.

Có tiền, có công việc, tư tưởng mọi người dần dần ổn định. Với mô hình mới, cách quản lý mới, từ cuối năm 2013, PVTrans đã từng bước đi lên vững chắc. Nói một cách văn hoa, cuối năm 2012, PVTrans như người đi biển đã nhìn thấy ánh sáng của ngọn hải đăng trong đêm tối mịt mùng.

Vốn hóa thị trường của PVTrans năm 2022 đã cao gấp 35 lần so với năm 2011. Đội tàu được mở rộng về quy mô và ngày càng trẻ hóa với 45 chiếc có tổng trọng tải đạt trên 1,2 triệu DWT. Với kết quả kinh doanh tốt và năng lực tài chính lành mạnh, vị thế và uy tín của PVTrans trong ngành Dầu khí và vận tải biển được củng cố khi PVTrans tiếp tục nắm giữ vị trí số 1 trong Top 10 công ty uy tín ngành logistics năm 2021 của Việt Nam. Đặc biệt, năm 2022 là năm thứ 2 liên tiếp, PVTrans được Vietnam Report xếp hạng cao nhất và không những thế, 3 đơn vị thành viên khác thuộc PVTrans cũng được vinh danh trong Top 10 này.

Gần đây, không ít người dè bỉu, chê bai và phê phán sự yếu kém của doanh nghiệp nhà nước. Nhưng với những thực tế ở PVTrans, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp dù là nhà nước hay tư nhân thì vai trò của con người là yếu tố quyết định.

Văn hóa doanh nghiệp nếu biết xây dựng và triển khai phù hợp với đặc thù và thực tiễn của doanh nghiệp, sẽ tự thấm vào trong các công việc hằng ngày, hình thành nên phong cách quản lý, hình thành nên thói quen và nhận thức của các cấp quản lý và CBCNV, đến một mức độ nào đó, sẽ trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng cho sự vươn lên và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.