Ông Phạm Đức Long.

VNPT đã thích ứng

- Năm 2014, VNPT đã có rất nhiều biến động khi thực hiện tái cơ cấu. Đáng chú ý là việc MobiFone-một đơn vị đem lại nhiều lợi nhuận cho tập đoàn đã “về” trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông. Đối mặt với thách thức này, VNPT vẫn có một kết quả khả quan trong năm 2014. Đâu là lý do dẫn đến việc này, thưa ông? Ông Phạm Đức Long: MobiFone là đơn vị chiếm hơn 30% doanh thu nhưng đóng góp tới 70% lợi nhuận của VNPT nên việc đơn vị này về Bộ Thông tin và Truyền thông từ 1/7/2014 sẽ mang lại ảnh hưởng lớn. Và, toàn bộ kế hoạch sản xuất kinh doanh của VNPT phải điều chỉnh.

Trước đây, chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng giữa sự phối hợp của hai mạng [VinaPhone-MobiFone]. Nay tách ra, việc phối hợp vẫn còn nhưng không còn chặt chẽ như trước. Bên cạnh đó, thị phần cũng nhỏ lại nên chiến lược sản xuất kinh doanh gặp khó khăn; lợi nhuận giảm thì các kế hoạch liên quan đến phát triển mạng lưới cũng phải điều chỉnh… Tuy nhiên, VNPT đã thích ứng, có những điều chỉnh rất kịp thời phù hợp với tình hình mới, và kết quả kinh doanh của VNPT năm 2014 khá khởi sắc. "...nhiều người lương sẽ rất cao" - Điểm mấu chốt trong việc tái cơ cấu dẫn đến thành công của VNPT trong giai đoạn vừa qua là gì? Ông Phạm Đức Long: Trong khi chờ đợi Đề án Tái cơ cấu được phê duyệt, VNPT đã chuẩn bị cho giai đoạn một của tái cơ cấu là tái cơ cấu 63 đơn vị VNPT tỉnh, thành. Đây là những đơn vị có khối lượng lao động lớn nhất với 36.000 lao động và có khối lượng tài sản, mạng lưới lớn nhất. Trước đây, VNPT xây dựng mô hình tổ chức mạng lưới do vậy các hoạt động không chuyên biệt, một lao động đảm nhận nhiều vị trí nên trách nhiệm, hiệu quả không rõ ràng. Nhận thức được vấn đề này, VNPT đã tiến hành tái cấu trúc theo hướng chuyên nghiệp khác biệt và hiệu quả, các hoạt động sản xuất kinh doanh-kỹ thuật được tách biệt rõ ràng. Thêm vào đó, trước đây, VNPT chỉ có khoảng 10% lao động thực hiện công tác bán hàng nhưng sau khi tái cấu trúc, gần 17.000 lao động đã chuyển sang bán hàng và chăm sóc khách hàng. Đây là sự thay đổi rất lớn. Cùng với việc tách bạch nói trên, VNPT đã xây dựng hệ thống quản trị mới. Các đơn vị viễn thông tỉnh, thành đều có một chiến lược rất rõ ràng thông qua bản đồ chiến lược và sau đó xây dựng hệ thống quản trị chiến lược bằng cách dùng công cụ là thẻ cân bằng điểm (BSC) và hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Qua đó, mỗi lao động sẽ có vị trí công việc rõ ràng. VNPT cũng xây dựng hệ thống từ điển năng lực cho từng vị trí công việc trên cơ sở đánh giá người lao động có đáp ứng được năng lực công việc hay không, cần đào tạo bổ sung kiến thức gì và sau đó xây dựng thêm hệ thống đánh giá năng suất chất lượng và hiệu quả. Tựu chung lại, hai điểm mấu chốt trong giai đoạn 1 của VNPT chính là tái cấu trúc lại theo hướng chuyên nghiệp và đưa hệ thống quản trị hiện đại vào trong quản trị doanh nghiệp. Sau khi triển khai tái cấu trúc, của nhiều tỉnh thành như Thành phố Hồ Chí Minh, Nghệ An… đã có sự thay đổi cơ bản về chất. Khi áp dụng năng suất chất lượng vào thì người lao động quan tâm tới hiệu quả công việc. Điều này dẫn đến việc có nhiều người lương sẽ rất cao nếu năng suất cao…

Nguyên tắc tái cơ cấu của VNPT là mọi người đều có việc nhưng phải làm việc và làm việc hiệu quả.

Hoàn thiện đề án 3 tổng công ty - Trong giai đoạn sắp tới, VNPT sẽ tiếp tục tiến hành tái cơ cấu như thế nào, thưa ông? Ông Phạm Đức Long: Sau Quyết định 888 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án Tái cấu trúc VNPT, chúng tôi tiếp tục hoàn thiện đề án 3 tổng công ty và Chính phủ đã đồng ý về việc này. Để triển khai nội dung trên, VNPT sẽ phải hoàn thiện một số nội dung theo góp ý của các bộ, ngành và là xây dựng lộ trình triển khai. Vấn đề đặt ra trong giai đoạn hai là phải đảm bảo 30 triệu khách hàng của VNPT sẽ cảm nhận được chất lượng ngày càng tốt lên; sắp xếp cho 42.000 lao động của VNPT đúng người đúng việc và làm việc hiệu quả; khối tài sản gần 100 ngàn tỷ của VNPT được phát huy hiệu quả. Chúng tôi sẽ tập trung hoàn thiện lại đề án, báo cáo Bộ Thông tin và Truyền thông lộ trình kế hoạch triển khai, từng bước thành lập các tổng công ty và chuyển dịch các đầu mối. Ví dụ như hiện nay, hệ thống kinh doanh của các tỉnh thành đã tách bạch ra khỏi hệ thống kỹ thuật sẽ được chuyển về Tổng công ty VNP-VinaPhone theo hướng kinh doanh xuyên suốt; các bộ phận quản lý mạng lưới hạ tầng của VinaPhone, VTN… sẽ được chuyển về Tổng công ty VNPT-Net để bảo đảm quản lý toàn bộ nguồn lực mạng lưới của VNPT thống nhất; các bộ phận dịch vụ giá trị gia tăng của các đơn vị thành viên của VNPT sẽ được điều chuyển về Tổng công ty VNPT-Media để thành lập một đơn vị mạnh chuyên phát triển về dịch vụ giá trị gia tăng, nội dung… - Nếu nhận xét VNPT giai đoạn hiện nay trong một câu, ông sẽ nói gì? Ông Phạm Đức Long: Đó là sự thay đổi nhận thức của cán bộ công nhân viên về vấn đề tái cơ cấu. Trước đây, nói về tái cơ cấu thì có cảm giác bị ép làm. Đến nay, họ nhận thức được tái cơ cấu là vấn đề tự thân, và phải tái cơ cấu, phải thay đổi để phát triển. - Xin cảm ơn ông!